1、开医嘱、处方或进行治疗时，应查对病人姓名、性别、床号、住院号（门诊号）。
2、执行医嘱时要进行“三查七对一注意”：取药后查；服药、注射、处置前查；服药、注射、处置后查；对床号、对姓名、对剂量、对浓度、对时间、对用法；注意用药后反应。
3、清点药品时和使用药品前，要检查质量、标签、失效期和批号，如不符合要求，不得使用。
4、给药前，注意询问有无过敏史；使用毒、麻、限剧药时要经过反复核对；静脉给药要注意有无变质，瓶口有无松动、裂缝；给多种药物时，要注意配伍禁忌。
5、输血前，需经两人查对床号、姓名、血型、交叉配血试验结果等无误后，方可输入；输血时须注意观察反应，保证安全。

护士始终保持微笑服务，用尊称和敬语礼貌地接待每一位病人。医护人员给病人做任何一项医疗处置，都要事先向病人做解释，处处体现出对病人的关爱与尊重。病人对医生的尊重和信任，时常自然地流露出来，无论在医院还是在社会，医护人员是受敬佩、被感谢的职业。这种互相礼貌与尊重，互相信任与诚信的医患关系是充满了人情味的朋友加同志的关系。

全方位介入的护理服务。病人从进病房那一刻起，责任护士就有详细的病房介绍、住院注意事项和护理服务项目等入院服务，并提供住院手册。在整个住院过程中，病人还会得到与疾病相关的专门指导。普通病房的护士每天有二次正规查房，其他时间会有经常巡视和呼叫应答。每个病人每天都有一张护理观察记录，由护士在查房中完成，要求护士对经管病人做到了如指掌，通常病房护士长、责任护士都能记住每个病人的名字。护理服务除了医疗外，还有大量生活护理，如为行动不便的患者理发洗头、擦身洗澡，对重病卧床、年老体弱的病人提供卧式洗澡机等；为各种做器械检查的病人提供陪同护理，例如病人做内窥镜检查，会有专人护送，检查时给病人遮盖毛毯，关照重病人在检查后的苏醒、休息。病人在出院时，护士要向病人做好出院指导。

职责特殊的事务员队伍。在专业性医护服务之外，病区还有一支具有文化素质、年轻女性为主的事务员队伍。事务员的工作职责是做好医务服务以外的协助性工作，如帮助办理病人入、出院手续，接待访客、接听电话等科室日常事务处理。事务员工作最大一个特点是陪护在病人身边，随时为病人服务。它们接送病人前往医疗诊室或检查室，与病人亲切交谈宽慰心态等日常生活问题。“良言胜良药”，因此事务员的协助，有时起到了医疗手段起不到的身心治疗效果，缓解病人的紧张情绪，解除病人家属的后顾之忧。

规范有序的医疗预约制度。在以工作压力大、生活节奏快著称的日本，时间概念同样体现在医疗服务。无论门诊和住院，都有规范与完善的预约制度，病人只要守时就诊，医院保证在约定的时间让病人看到约定的医生。预约制度大大减少了病人消耗在诊疗以外的等候时间，也大大优化了医院的就医环境，让病人在时间和环境上都享受到优质服务。

一　战略管理

民营医院如想在竞争如此激烈的市场中占有一席之地，那么首先就应该有一个明确的战略目标。这个战略目标又分为中长期战略目标和近期目标两部分。

中长期战略目标：制定医院3~5年的发展规划，瞄准核心竞争力，从人才、管理、推广、技术等多方面入手，整合自身现有资源，做到有的放矢。

近期目标：制定短期经营计划，年度计划、季度计划、月计划乃至周计划，以实现步步为营的策略，逐步向中长期目标靠拢。

在具体目标制定前，经营者首先要寻找自身的核心竞争力，围绕核心竞争力开展一切业务。民营医院由于资金及技术的限制，所以无法像大型综合医院那样做到面面俱到。这样的现状也就需要我们的经营者能快刀斩乱麻，将与自身优势无关的业务果断切除，把彰显自身优势的业务做强做大，集中一个点，走差异化经营的道路。

石家庄某民营医院过去是一家综合性的中型医院，由于没有特色专科，所以在吸纳患者方面举步为艰。最终该医院决策者果断的将眼科、内科、骨科、肿瘤科等部门撤除，集中力量强化妇科，最终成就了一家出色的妇科专科医院。

在近期目标方面，经营者要认清目前自有实力，制定可行性的经营目标。这个目标一不能好高骛远，脱离实际；二不能过于保守，对自身能力给予否定。这个目标的制定要与目前财力、管理水平、经营状况、技术水平相切合，做到“预则立，不预则废”，使每次计划尽量达标，以增强自身进取的信心，向中长期目标靠拢。

二　打造核心竞争力

一旦确定了自身的核心竞争力，那么企业一切资源即应围绕核心竞争力做文章。这里需要注意的是，核心竞争力不该只是口头上的宣言，医院作为救死扶伤的场所，医好病人是医院的天职。北京新兴医院尽管口头上吹的好，但是实际上没有真东西，没有多少患者确实康愈，所以一旦有人捅破这层纸，那么必然企业将轰然倒塌。

在具体操作方面，民营医院应该从以下几方面着手：

1、态度上，医院所有医务人员应该确实将“患者的健康”放在第一位，全心全意为患者服务，想患者之所想，及患者之所及。而不能将患者的健康当儿戏，只重个人利益，最终沦落为害群之马。

2、技术上，医院应当组织院内专家及业内专家组成联合攻关小组，切实提高特色专科的技术水平。勿忘，一个医院的患者康复率是技术水平的最好代言。

3、设备上，引进国内外先进设备，从特色专科的“特”字入手，做到人无我有，人有我精。

4、价格上，应使各种费用尽量实惠，以解决“老百姓看病难”为己任，改变老百姓对医院即是“无底洞”的看法。同时，实惠的价格还能有效抗击大医院的高价歪风，有效争夺患者资源。

5、服务上，实现全程服务、跟踪服务与特色服务为一身，最终实现患者“得病忧郁来，病除快乐走”。要重点说明的是，服务在打造医院品牌的方面尤为重要。大医院的医生往往给人一种高高在上的感觉，动不动便给患者脸子看，如果民营医院能在服务特色上有所建树，那么必然可以有效争取客源，增强自身竞争力。

6、形象上，医院本身必须有统一的VI，这样不但可以使患者觉得医院本身正规，放下心来进行治疗，同时还可以给患者心中留下深刻的印象，争取患者的好感，为未来的永续经营打好基础。

三　制定正规的管理体系

民营医院作为一个企业实体存在，也必然得遵循企业发展的规律来办事。随着销售的扩大，随之而来的就是管理松懈，内部监控失调，最终导致一系列问题的出现。所以，管理水平要与销售水平相适应，才能保证企业的正常运营。

在具体操作方面，民营医院应当制定严格的规章制度，以制度来约束医务人员，切实做到奖罚有法可依。同时，医院应当实行绩效考核制，使每个医务人员都能够尽其所能，发挥自身动能。这里要强调的是，绩效考核不应当只考察医务人员的业务水平，同时还应对患者满意度、医务人员服务水平、医务人员技术素质等多项指标进行考核，方可做出最终判定。

在其他方面，如药品管理制度、设备维护制度、院内卫生制度、升降职制度、服务制度等都应做出明确规定，并切实贯彻。最终，当各项管理指标与销售处于一个均线后，医院经营才能走上良性发展的道路。

四　品牌打造与宣传推广

有了独特的技术与管理优势还是远远不够的，这就需要医院在品牌和宣传方面做文章，才能使自己的“酒香”跃出“深巷子”。推广品牌首先就要确立自身的品牌核心价值，继而整合现有资源，围绕品牌核心价值来开展各项业务。

在确立了品牌核心价值后，就到了推广层面。在运做上，医院可以集中目前手中资金力量进行有针对性的整合传播。第一，就是锁定目标患者，调查该部分人群最关注的媒体有哪些，做到有的放矢；第二，提炼自身核心卖点，宣扬核心竞争力，以特色的广告创意来打动患者前来就诊；第三，优化媒体组合，打组合拳，使患者全方位的感受到医院的特色及实力，增强患者的就医信心。

操作形式上，公关活动与广告宣传并举，效果会更佳。这里，笔者总结了一些操作方法，供大家参考：

1、广告宣传，尤其是电视广告宣传要走精细化道路。在资金允许的情况下，可以通过央视来进行高调轰炸，以树立品牌地位；如果资金紧张，那么省级电视台及市级优秀电视台也应该考虑。在这里笔者建议，如果资金有限宁可不做电视广告，也不要在电视的垃圾时段进行广告投放。原因之一，虽然垃圾时段的价格便宜，而且播出频率较高，但是广告的到达率却不会很理想，不利于品牌的树立；原因之二，医院的品牌和其他品牌不太一样，如果医院有了良好的美誉度，那么势必会形成好的口碑效应，扩大宣传的效果。相反，垃圾时段的广告则另人厌烦，对树立品牌美誉度毫无益处，甚至还会引起观众的不良情绪，为品牌的树立及传播设置障碍。

2、电台广告是一种有效的传播途径，但是值得强调的是，笔者不建议采用自吹自擂式的白话传播。作为救死扶伤的神圣场所，如果和菜市场一样的叫卖“我们的医院包治百病”会让人对其宣传感到厌恶，同时也会产生一种莫名的不信任感，为吸纳患者造成障碍；但是开展系列讲座及热线答疑却是一种很好的方法。这种传播方式不仅能使患者更详细的了解医院的特色及实力，同时还能使患者有效的参与进去，形成一种互动效应，增强宣传的亲和力，使宣传效果事半功倍。

3、报纸广告的运用要适度。现在很多医疗机构动不动就做半版甚至全版广告，无疑大篇幅的宣传效果会稍好一些。但是，由于目前药品及医院大多采用这样的方式，所以在信息爆炸的今天不利于观众对品牌进行区分，最终造成对品牌的模糊印象。同时，整版的广告费用也较昂贵，既然效果并不理想，而民营医院又资金短缺，这样不等于把钱打水漂了吗？笔者认为，如果医院要开展系列活动的时候再利用报纸广告会好一点。比如，医院聘请了国内外著名学者医师进行大型义诊活动，此时打广告效果便会事半功倍。一则这种广告脱离了“大惊喜”、“大福音”等自吹自擂的套路，二者此类公益活动也有利于增强医院品牌的亲和力，对树立品牌有积极促进的效果。

4、除了硬广告外，软广告及公益广告的形式效果会更佳。拿两则药品广告来看，一则是哈药六牌钙+锌，电视台里几乎天天都是江珊那则老面孔，自吹自擂的喊着“钙锌同补效果好”；另一则是“天气转冷，严迪提醒您注意保暖”的严迪广告。由于后者属于非功利性广告，同时亲切的问候会让人心里悄然一热，那瞬间的感动会使品牌的美誉度大大的加强，使人们在感冒的时候更容易想起平日里呵护自己的严迪。由此可见，公益性广告能使广告的效果更持久，对品牌的树立更见奇效。

5、公关活动的创新。提起医疗机构的公关活动，人们随口就能说出社区义诊、免费咨询这些老掉牙的套路。得承认这些方法在今天还是有些作用的，但是随着更多的医院都在做社区义诊及免费咨询，那么你也这样做，还能突出自己的特色经营吗？所以，这就需要我们的经营者能有大胆的创新观念，采用更新更吸引人的方式来进行推广，效果岂不更佳？比如，医院定期举办某特色学科的大型听众会，这样不仅能使患者了解某一病症的起因、症状等知识，同时还捎带将医院的特色专科介绍了出来。一旦当观众患有该疾病的时候，那么患者会第一时间想到这些知识，也会想到您的医院。这样岂不是一举两得？公关活动要起到实效，贵在创新！

医院营销发展到今天，经营者要充分认清患者理智的目光后表述的内容是深层次的精神需求，而不仅仅是把诊断看病作为交流沟通的工具。所以，经营者们要审时度势，在战略、管理、技术、推广上下大力气构建医院的核心竞争力，方可在市场中尽早立足，为长期发展奠定基石。

“任何医疗机构的困境各有特殊的原因，但成功却遵循了相同的规律。”笔者与谈先生深入探讨后发现：影响医院的成功的因素主要在于两个方面，一个是“生存因素”，另一个是“发展因素”。如同股票中的“基本面”和“技术面”因素对股市的影响一样，“生存因素”和 “发展因素”决定着医疗机构的生死兴衰，表现在不同的市场周期和各种突发事件中。

筹备一家医疗机构不是一件容易的事，最初的瓶颈多在于资金和政策适应，闯过这两个关卡就意味着一家新医院的诞生，全国每天都有新医院在“美好憧憬”中开业或“老院新开”。看着富丽的装修和明亮的大堂，大概每个投资人的心中都绘制着与众不同的宏伟蓝图，就连专卖电脑的台湾明基都开始谋划进军医疗市场，准备大兴土木。

但事与愿违的是，已经占全部医疗机构44.2％的营利性医疗机构，其门诊总量只占全国的7.7％，年入院人次只占2.9％，只有20％处于盈利状态，余下的80％仍旧苦等行业转机的到来。笔者从事医疗服务营销5年以来，在华东辖区内亲眼看到医疗机构倒闭的情况已经多达百余起，这些倒闭的机构远比那些民间小诊所大得多，有的甚至是著名的连锁医疗品牌。

这些情况的发生，不光是外部因素所致，更多是内因使然。虽然04、05年度，国家对医疗行业进行了大规模的整改，加强了监察力度，并设置了更多的游戏规则，但在这两年中茁壮成长的医疗机构仍不在少数，那些被市场抛弃的医疗机构一味寻找客观因素只能是一种“主观逃避”，他们之所以经营不善，根本原因在于没有真正理解医疗服务行业到底“卖”什么。这即是行业本质问题，也是营销技巧问题，并且近几年随着医疗大环境的改变，医疗机构的生存和发展早已不是“看病救人”这么简单。

模型中“生存因素”包括了“硬件设施”、“医疗质量”、“医疗道德”，这三个部分中任何一个，都能够决定医疗机构的生死存亡。硬件设施和医疗质量的重要性显而易见，不必赘述，我们重点看看医疗道德的影响。可能关注医疗行业的人士会提出不同的观点：许多开展慢性病项目的医院，在宣传上大吹特吹，明显存在医疗道德方面的问题，最典型的如北京新兴医院，为何他们的经营仍能如此火爆？

事实上，医疗服务卖的是“信任”，但信任往往建立在消费经验的基础上，这就形成了矛盾――谁会有那么多的医疗消费经验？更何况是第一次去某医院就诊。根据服务的四大特性（无形、可变、不可分、不可储存），我们可以发现医疗消费具有很强的“不可预知性”，在这种情况下，患者选择医院时就想方设法参考某些要素，比如其他人的经验、医疗质量承诺等。于是，“承诺”对医疗营销者而言，便成了重要的宣传武器。当然，承诺分为两种，一种是定量的，一种的定性的，现在的医疗广告中绝大部分采用定性的承诺方式，有的甚至采用心理暗示方式来表现“量化的预期结果”，蒙蔽性相当强。

医疗营销推广中采用了“承诺”，就引发了医疗道德问题，这比商业道德更为严重，关系患者生命健康，一旦因为道德问题引发经营危机，将是不可逆的，“患者很生气，后果很严重”，那些目前仍在“道德危险地带”行走的医疗机构，离危机爆发不远矣。

最近就有一个很好的反面案例：国内一家著名美容机构采用注射隆胸技术为患者提供服务，但使用的材料是国外早已禁用的“聚丙烯酰胺水凝胶”，该机构不但有意篡改文献、断章取义，而且在明知手术后一旦发生伤害就无法逆转的情况下，仍大胆实施这种手术。虽然这家机构持有国家签发的许可文件，但签发文件的经办人已经锒铛入狱，其中是否存在黑幕仍是一个巨大的疑点。况且国家规定只有三级甲等医院才可实施这种手术，而这家医院根本没有三级甲等资格，虽然其院长是材料的发明人之一，但他有何资质得以享有特权？如果按照这种逻辑，神州五号的研发科学家们都能代替杨利伟执行宇航任务了，那还要杨利伟干嘛？

这是典型的医疗道德案例，即使这家机构在法律上胜诉，也未必是道德舆论的赢家。关乎道德的这种情况在其他行业比比皆是，何况性命攸关的医疗服务业呢？我们的医疗机构经营者们不能有半点侥幸心态，任何对患者不负责任的行为都是巨大的定时炸弹。

对于医疗机构的发展问题，谈先生认为“知名度”、“亲和力”、“品牌内涵”是最为关键的三个方面，但其中还有许多关键点，比如市场启动顺序、宣传诉求表现等等。这些技巧和传统营销手法有很多共通点，但在传统营销的基础上，又加入了服务营销的诸多特色。如果归纳起来，可以这样表达：“传统营销的任务是把有形的商品无形化；而医疗服务营销的任务则是把无形服务有形化。”

由于版面问题，笔者无法把这些多年累积的技巧一一罗列，这里我们重点谈谈市场操作顺序的问题。医疗服务营销领域存在两种争论：“先品牌后产品”还是“先产品后品牌”。先品牌的一方认为医院应该先提高品牌知名度，前期诉求以品牌理念和品牌形象为重，而后推广整体业务；先产品的一方认为医院应该从产品推广入手，先执行PIS并通过产品推广提高知名度，同时为品牌注入品牌内涵，等产品线逐渐丰富后，品牌形象建设也就完成了。

这两种争论的核心不是营销技巧层面的问题，根本矛盾在于对医疗服务行业本质的认识差异。医疗服务的无形性决定了医疗营销需要“有形元素”的支撑，服务营销的7P中也将“物化表现”作为核心要素之一。对医院而言，能够支撑品牌形象的有形元素有限，而支撑医疗产品的有形元素则相当丰富，这就决定了医疗营销的基本逻辑和市场操作的先后顺序。但这也不是绝对的，还要看医疗机构的战略特征、资金实力、心理承受力等情况。在我们看来，营销本身不存在“对与错”问题，只存在效率差异，不同的方式可能都有相同的结果，但是路上的风景各不相同。

连锁经营怎么能够连得起，锁得住，到哪里一看就是一回事，就是一家人，需要连锁机构有一个统一的活的灵魂，那就是经营理念的统一，核心价值观的统一，否则，就是挂上一样的牌子，实质上却是内在天差地别，不但不会形成更大规模、更远影响的企业集团，反而会削弱企业整体实力。在这方面，教训多而深刻。

牙科连锁经营也是如此。如果你还没有清晰的理念、价值观，就不要盲目连锁。经营理念和价值观是一个企业、一个牙科的灵魂。一个没有灵魂的企业、牙科怎么会有生命力？明确而前瞻的经营理念和清晰、稳定、正确的价值观的具体化就会形成先进的、良性的企业文化，让这个企业充满生机和活力。

二、牙科连锁经营的规范问题

连锁经营除去内在的统一性，还要有外在的统一性，也就是企业VI和BI,就是企业外在识别问题，从形象到行为都要有统一识别标志。

对于牙科来说，店面、员工行为、语言、着装、印刷品、招牌（名称、字体、颜色等）等等很多方面，特别是制度和标准体系必须严格统一，决不能够各行其是。譬如：牙科的医疗文书格式、操作程序、服务流程等，如果没有统一标准，就会让人感到是假连锁。

三、牙科连锁经营的品牌问题

许多人在向我咨询时习惯问：“让不让挂你们的牌子？”这说明人们知道名牌的吸引力强和公众信任度高，贴上名牌会迅速提高机构知名度。但是，牙科的名牌有全国名牌和区域名牌之分，行业名牌和公众名牌特别是消费者认可的名牌之分。小白兔牙科就很典型，在行业内部，它的知名度几乎是全国性的，而在消费者眼里，她却还是区域性的，在其市场半径之内，无疑是知名度和美与度都很高的，而在半径之外，许多消费者并不了解。和许多服务机构一样，牙科具有很强的地域性，社区性，它的辐射半径可以很远，但是覆盖半径却不会很远。这就引伸出一个问题：就是要想把牙科做成全国甚至全球名牌，必须把机构开到全国或全球。与之相关联的问题便接踵而来，也就是我下面要说的几个问题。

四、牙科连锁经营的形式问题

商业连锁经营的形式一般有自（直）营连锁、加盟连锁、合作连锁等几种形式。小白兔牙科当年连锁经营基本是采用合作连锁形式。当时的医疗卫生政策限制很大，市场准入难度很大，为了在某一城市开办连锁机构，就寻找当地合适的医疗机构进行合作。后来市场门槛低了，也开始进行自营连锁。也曾经考虑过加盟连锁形式，但顾虑牙科经营管理的特殊性，加盟者很难保证技术、服务、管理等方面不褪色，弄不好会影响品牌声誉，就没有付诸实施。 ”

目前，佳美采用差不多都是自营连锁形式，亚非牙科也实行自营连锁形式。要求加盟的很多，真正开始行动的寥寥。

五、牙科连锁经营的资源保证问题

牙科连锁经营的成功与否，与其所拥有的资源有直接关系，尤其是人力资源，特别是合格的口腔医师和管理人员。你要想开办多少连锁机构，必须有满足机构需要的人力资源。如果开办连锁机构的速度超过了人力资源特别是合格口腔医师和管理人员的培养速度，势必造成资源稀释，品牌失色，连锁事业就会危机重重，甚至颠覆。

我有几位朋友曾致力于牙科连锁经营，起步阶段煞是辉煌，两年多就开了近十家连锁机构，就是因为技术人员和管理人员跟不上，资源严重稀释，形势急转直下，丢城失地，虽然经济上损失不大，但事业就此萎缩，一蹶不振。 .

有人认为，全国开办牙科连锁机构，尤其是在大城市开办，有的是人才，可以通过招聘解决。这话听起来蛮有道理，但忽略了一个很重要的问题，就是人员对机构的认同问题。中国有句古话：“竖起招兵旗，自有吃粮人。”但是开办连锁机构不仅是要有人，重要的是要有理解并自觉执行机构理念，保证机构品牌不褪色的合格员工、优秀员工。

决心投入牙科连锁经营的人，一定要对自己的人力资源有一个清醒的认识，有一个真实的估价，不要出现危机时再去弥补，很可能悔之晚矣！

六、牙科连锁经营的集团管控问题

和任何企业集团一样，牙科连锁也需要集团管控。没有强有力的集团管控，连锁事业随时会颠覆。

牙科连锁的集团管控主要控制如下几方面：

1、制度标准管控

连锁经营重要的是统一性，从内在到外在，没有统一性就谈不上连锁。小白兔牙科当年的成功，一个很重要的因素，就是在制度和标准上的相对统一。员工进入小白兔牙科，首先进行企业理念、文化、制度和标准的培训，尤其在行为方面，言谈举止、坐立行走都要培训，考核合格后才能上岗。小白兔各连锁机构实行的是统一的制度和标准，由于各地消费水平有差别，仅在治疗项目价格上略有差别。有不少离开小白兔牙科多年的员工其言行举止都依然带有小白兔牙科的烙印，很容易被识别出来。

2、人才管控

人才作为牙科最重要的资源，如果不能很好的管控，就不能保证连锁事业的持续成功。小白兔牙科是集团直接管理人才，从招聘、培训、调配、辞退都由集团控制，连锁机构可以向集团申请要什么人，退回什么人，但不允许直接招人或辞退人。各连锁机构的负责人由集团直接任命、调配或免职。这些措施保证了连锁机构的管理统一性和稳定性。

3、财务管控

财务管控是集团管控的重要环节。小白兔牙科主要采取派出财务人员、统一财务制度、及时财务巡视、定期财务审计等措施，取得了良好效果。但由于没有保持一贯性和容忍了一些人员的惰性，出现了一些财务漏洞，造成了一定损失。连锁经营如果没有强有力的财务管控，就可能是连而不锁的乌合之众。

4、品牌管控

任何事物都有其负面，连锁经营也是如此，尤其加盟连锁。牙科连锁经营如果不能保持品牌的统一性，就会损害其整体形象。小白兔牙科对加盟连锁形式持谨慎态度就是担心无法保持其整体形象，导致品牌含金量下降。授牌不谨慎，摘牌将会使令人痛心的。

5、战略管控

所谓战略管控，就是要保持集团在战略上的主导地位，任何连锁机构必须服从集团整体战略部署，不能各机构自行其是。在市场定位、发展方向、发展速度、人才结构等重大战略上集团要有绝对控制权。

七、牙科连锁经营的推进速度问题

牙科连锁经营的推进速度受多方面的因素影响。从外部讲，有国家的医疗卫生政策、区域经济水平、竞争环境等制约因素；从内部讲，有人才储备数量和质量、资金积累、管控能力等制约因素。推进速度不仅决定于主观愿望，更决定于客观条件。空谈快慢是没有意义的。条件成熟不能及时推进，就会坐失良机，有道是“天予不取，必受其咎。”条件不成熟硬要推进也不行，跑马圈地的思想害了不少人。

牙科连锁经营设计的问题很多，尤其细节问题更多，在此就不一一讨论了。希望有志于牙科连锁经营的朋友们都能多考虑一些关键问题，关注一些细节尤其是关键细节，稳健推进牙科连锁经营，去的事业的不断成功。一家之言，一孔之见，难免偏颇，谨望识者指正。

一、加强护理质量管理，努力提高护理质量。护理单元实行目标管理，护理部制定相关质量标准与检查评分细则

1．。各护理单元认真组织实施，进行考核，通过目标管理促使护理人员观念转变，增强奉献意识，主动服务意识，质量意识，安全意识，从而促使护理质量提高。

2、以过细、过精、过实、过严的严谨态度抓好每项护理工作的全程质量管理，即基础质量、环节质量、终末质量，其中环节质量是重点。护理部将深入科室规范各环节管理。

3、加大医院感染控制力度。严格遵守消毒隔离执行，作好病区环境卫生学监测工作，结果应达标。同时，作好随时消毒、终末消毒、日常消毒工作。使用后的物品按处理原则进行消毒，一次性物品按要求管理、使用、处理。

二、继续开展责任制整体护理，进一步充实整体护理的内涵，推出我院护理理念：一切以病人为中心，以病人满意为前提！选择我院就医，我们将为您呈上一份份精心而温馨的护理！

三、制定和完善我院各级护理人员的岗位职责。

四、加强护理人力资源的管理，保障护理人力资源的合理配置，做到人人持证上岗。制定护理人员的培训计划，抓好护理队伍建设，提高护理队伍素质。

1．对工龄5年以下护士实行轮科，重点抓好基本功的训练。

2．在全院进行普遍的一般训练及全面提高的基础上，抓好骨干队伍的重点培养，要求熟练掌握护理技术，还要求掌握好难度大的新业务、新技术等方面的护理技术，在护理队伍中起示范及骨干带头作用。

3．护理部将采取多种渠道，为护理人员提供学习机会。

（1）鼓励在职人员参加护理自考和函授学习，提高学历。改变护理队伍以中专为主的结构。

（2）认真抓好继续教育。选派优秀护理人员到省内短期护理知识培训班学习，以管理知识、专科知识进展为主。

4、坚持每月在院内举办护理知识，新业务新技术，专业技术培训。护理部重点要规范护理查房，提升查房质量，以提高专业知识水平及实践能力。

五、护理安全则是护理管理的重点。 护理安全工作长抓不懈，应做到宏观管理与微观管理相结合，充分利用二级护理管理体系，各司其职，层层把关，切实做好护理安全管理工作，减少医疗纠纷和医疗事故隐患，保障病人就医安全。

1、护理部做好宏观管理，补充完善护理安全管理措施，抓好各层护理人员岗前培训工作，定期和不定期检查安全工作。

2、护士长做好微观管理。坚持毒麻药品、抢救药品、用物班班交接，抢救仪器保持功能状态，保持抢救物品良好率达100%。抓好护理人员的环节监控，病人的环节监控，时间的环节监控和护理操作的环节监控。

（1）护理人员的环节监控：对新调入、新毕业、实习护士以及有思想情绪或家庭发生不幸的护士加强管理、做到重点交待、重点跟班，重点查房。

（2）病人的环节监控：新入院、新转入，危重、大手术后病人、有发生医疗纠纷潜在危险的病人要重点督促、检查和监控。

（3）时间的环节监控：节假日、双休日、工作繁忙、易疲劳时间、夜班交班时均要加强监督和管理。护理部组织护士长进行不定时查房。

（4）护理操作的环节监控：输液、输血、各种过敏试验，手术前准备等。虽然是日常工作，但如果一旦发生问题，都是人命关天的大事，应作为护理管理中监控的重点。

六、完善各项护理规章制度。

1．护理行政制度。

（1）护理会议制度。

①护士长例会。每月召开一次，与会者认真记录，并作好传达。

②全院护士大会。a.业务学术会，每2个月一次，由护理部组织。b.年终总结表彰会。每年年终由护理部组织对全院护理人员进行总结，表彰先进。

③科室护士会议。每月召开一次，全科护士参加。

④护理早会。a由护士长主持，时间10-15分钟，全体护理人员均应穿工作服并站立进行；b.夜班护士报告夜班的工作情况；c.护士长总结护理工作情况，进行讲评，明确护理工作重点，注意事项；d.护士长向所受护理人员进行有关问题的提问和测试，以提高护理业务水平；e.护士长传达院、护理部、临时通知或重要决定，并具体布置落实。

⑤工休座谈会。a.每月召开一次，由护士长或高年资护士主持召开，病员代表参加；b.征求病人对医疗、护理、生活饮食等方面的意见，了解病人的思想情况；c.组织病人学习报刊、宣传卫生知识，要求病人自觉遵守病区管理制度等。

（２）护理查房制度。

①科教学查房：每月组织一次，针对疑难病例或护理问题，预先安排专人准备，提出重点需要解决的部题，由护士长或责任护士主持，并作好详细记录。

②全院教学查房：每季度由护理部组织一次。

③常规查房

a.一般护理查房：每周一次，由总护士长进行。

b.护士长查房：每日不少于２次，对病区护理质量、危重病人、护理职责履行、临床护理、病区管理等工作进行检查、督促和落实。

c.护士长大查房：由护理部组织，各科护士长参加，每月一次。对照目标管理各项内容进行。

d.护士长夜查房：每周一次，由各科护士长对调进行。

e.节假日查房：节日、双休日，每日１－２次，由护理部组织对全院或病区进行巡查，检查节假日期间各科值班人员情况和规章制度落实情况，指导危重病人抢救。

（３）护理训练与护理考核制度。

①岗前培训。凡从院校分配到医院的新护士，必须进行岗前培训。内容：院史教育、医德医风教育、护理规章制度、护士基本素质及礼仪规范、护士职业道德、护理基本技能操作等。

②在岗培训。a.护理部每２月组织一次全院护理人员的三基考试，临聘及参加工作５年以下护理人员每月考试一次。b.每２月组织一次全院护理人员的业务学习，科室每月进行一次业务学习。

c.凡４５岁以下护理人员，必须人人掌握常用护理技能操作。

２．护理工作制度。包括：分级护理制度、值班交班制度、消毒灭菌与隔离制度、医嘱执行制度、查对制度、治疗室工作制度、换药室工作制度、急救室管理制度等，遵照２００６年度的执行。

３．病区管理制度。

七、护理各项指标完成 。

1、基础护理合格率100%（合格标准85分）。

2、特、一级护理合格率≥85%（合格标准为80分）。

3、急救物品完好率达100%。

4、护理文件书写合格率≥90%（合格标准为80分）。

5、护理人员“三基考核合格率达100%（合格标准为７０分）。

6、一人一针一管一用灭菌合格率达100%。

7、常规器械消毒灭菌合格率100%。

8、一次性注射器、输液（血）器用后毁形率达100%。

９、年褥疮发生次数为0（除难以避免性褥疮）。

护理部

2012年护理部工作计划优秀范文的延伸阅读：如何写好你的工作计划

一、为什么要写工作计划：1、计划是提高工作效率的有效手段。工作有两种形式：一、消极式的工作（救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理）二、积极式的工作（防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误）写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让自己做到清清楚楚、明明白白。计划是我们走向积极式工作的起点。2、计划能力是各级干部管理水平的体现。个人的发展要讲长远的职业规划，对于一个不断发展壮大，人员不断增加的企业和组织来说，计划显得尤为迫切。企业小的时候，还可以不用写计划。因为企业的问题并不多，沟通与协调起来也比较简单，只需要少数几个领导人就把发现的问题解决了。但是企业大了，人员多了，部门多了，问题也多了，沟通也更困难了，领导精力这时也显得有限。计划的重要性就体现出来了。3、通过工作计划变被动等事做变为自动自发式的做事（个人驱动—系统驱动）

二、怎样写好工作计划：如何才能做出一分良好的工作呢？总结当时会议上大家的发言和后来的一些说话，主要是要做到写出工作计划的四个要素。工作计划的四大要素：(1)工作内容 （做什么：WHAT）(2)工作方法 （怎么做：HOW）(3)工作分工 （谁来做：WHO）(4)工作进度 （什么做完：WHEN）

三、如何保证工作计划得到执行：工作计划写出来，目的就是要执行。执行可不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水平问题”。执行不力，或者无法执行跟方案其实有很大关系，如果一开始，我们不了解现实情况，没有去做足够的调查和了解。那么这个方案先天就会给其后的执行埋下隐患。同样的道理，我们的计划能不能真正得到贯彻执行，不仅仅是执行人员的问题，也是写计划的人的问题。另外，工作计划应该是可以调整的。当工作计划的执行偏离或违背了我们的目的时，需要对其做出调整，不能为了计划而计划。最后，修订后的工作计划应该有企业领导审核与签字，并负责跟踪执行和检查。

1、工作内容：做什么（WHAT）——–工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的目标、任务和应达到要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。

2、工作方法：怎么做（HOW）———采取措施、策略。要明确何时实现目标和完成任务，就必须制定出相应的措施和办法，这是实现计划的保证。措施和方法主要指达到既定目标需要采取什么手段，动员哪些力量与资源，创造什么条件，排除哪些困难等。总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题的分析，拟定解决问题的方法。

3、工作分工：谁来做（WHO）—–工作负责。这是指执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节，它们之间常常是互相交错的。因此，订计划必须胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而在实施当中，又有轻重缓急之分，哪是重点，哪是一般，也应该明确。在时间安排上，要有总的时限，又要有每个阶段的时间要求，以及人力、物力的安排。这样，使有关单位和人员知道在一定的时间内，一定的条件下，把工作做到什么程度，以便争取主动，有条不紊地协调进行。

4、工作进度：什么时间做（WHEN）——完成期限。

2012年医院工作计划主要从以下几个方面做起：

1、进一步解放思想，深化改革，加快医院发展步伐。

认真组织学习、贯彻党的十七大会议精神，与本院的实际结合起来，主动寻求医院发展的新思路、新途经。深挖潜力，主动创造机遇。要大力弘扬艰苦奋斗的优良传统，树立勤俭办院的思想意识。

2、进一步强化管理、理顺机制，深化医院改革。

我们将继续加强制度建设，加大人事分配制度改革，进一步完善规章制度，完善激励机制。要建立现代营销理念，不断扩大市场占有额，不断畅通服务流程，搞好医疗服务，最终实现让病人满意这一根本。

3、进一步加强重点专科建设，拓展业务范围，打造特色专科。

医院要生存、要发展，要在竞争日益激烈的医疗市场中立于不败之地，必须不断拓展医疗业务范围。医疗业务范围的拓展，离不开特色专科和重点专科建设。我们下一步的重点项目依然放在专科建设和专科特色建设上面，用特色专科去拓宽市场，用特色专科去服务患者。加大特色专科规模建设，力争使其成为Xx乃至鄂西北的品牌。

4、进一步加强内涵建设，重视人才培养，提高核心竞争力。

“人是生产力中最有决定意义的力量”。医院通过近几年的引进和培养，已经拥有一批专业人才队伍，但是，面对激烈的市场竞争，人才竞争更为突出。我们的人才队伍还不够强大。未来的时间里，我们将把培养重点从个别学科带头人，转移到优秀中青年骨干；对内增加凝聚力，对外增强吸引力，加大人才培养力度。院内培训班的内容要更加丰富更加具有实践操作性，多方位多途径促进技术人员专业水平的提高。

5、进一步抓好医疗质量，确保医疗安全，完善医疗服务体系。

“医疗质量、医疗安全、医疗服务体系”是任何时候都不可忽视的系统工程。2012年，我们将把强调“医疗质量”、确保“医疗安全”、完善“服务体系”作为医院头等大事来抓，通过制度建设、人员素质建设等措施，着力抓好此项系统工程，使医院成为襄城区名副其实的“医疗质量高、社会评价好”的“龙头医院”。

6、进一步加强整体队伍建设，全面提高员工综合素质。

医院要发展，队伍是关键。以强化医德提高技能为着力点，医院将继续突出“以人为本”的原则，大力加强整体队伍建设，通过培训、学习、考试、考核，以及激励机制等方法，全面提高员工的综合素质。从细小处下功夫，在细微处见精神，为病人提供全程全方位的优质服务。打造一支精神面貌好、工作能力强、能够适应时代发展的员工队伍。

7、进一步加快信息化建设进程，实现管理科学化、现代化。

采用信息化的方式进行全局管理并使其成为医院重要的基础设施之一，是医院的必然选择。是医院参与竞争和经营管理战略的重要工具和手段。因此，加快信息化建设时不我待。信息化建设要以满足需要为标准，构建医院信息化系统，使之成为管理科学化、现代化管理的一个重要手段，成为患者与社会沟通的交流平台。

我们将以改革创新的意识、求真务实的精神、脚踏实地的作风，为提高医疗质量、推动医院创新发展做出积极的努力！以“更好、更快、更强”的发展为某某市的市民提供更优质的服务，为我市医疗卫生事业的发展注入新的活力！

《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》和国家八部委制定的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》指明了医药卫生体制改革的目标：以较低廉的价格提供优质的医疗服务，努力满足人民的基本医疗需求。文件明确提出：建立新的医疗机构分类管理体制将医疗机构分为营利性和非营利性两种，非营利性医院又分为政府办非营利性医院和其它非营利性医院。今后，我院将会与全国大多数肿瘤医院一样属于政府办非营利性医院，即公立非营性医院体制。但公立非营利医院不等于不“赢利”。本文拟就肿瘤专科医院在新形势下如何改善经营，实现卫生体制改革目标，谈一粗浅的看法。

1．医院经营管理的概念

现代医院经营管理是一个复杂的多目标系统，其重点是医院的医疗服务经营和资本运营活动，其本质就是在追求质量效益基础上的经营活动。对专科医院而言，其核心任务就是如何充分利用现有的医院资源，充分发挥专科的优势，挖掘潜力，让医院的医疗质量、成本匹配达到最佳，实现医院经营的效用最大化。

2．医院的经营模型

专科医院与其它医院一样，经营模型一般分为两大类：一种为利润最大化，另一种为效用最大化。无论是营利性医院还是非营利性医院，重点考虑的是投入、价格、成本和产出这四个相关因素之间的关系。利润最大化中的利润额是一个绝对数，它没有全面反映获得的利润与投入资本的关系，没有考虑时间成本和风险问题；而效用最大化是追求利润最大化的同时，充分考虑成本最小化和投资者的运营能力。

3．经营管理对策

3．1 资本运营的管理

目前，在国家补偿不到位，医药收支两条线，医疗价格由国家决定的情况下，要保证专科医院正常发展，只有加大医院的经济管理力度，推行全程成本核算，降本减耗，提高资源利用效率。

3．1．1 降本减耗：建立医院财产物资规范化管理体系，重点管好固定资产以外的各种材料。加强对变动成本的控制。主要抓好几个环节；一是”计划申购”，实行没有计划，不予购买，强化预算管理。二是”采购招标”，把政府采购或院内招标、价格监督、报销审计等办法进一步制度化，并推广到所有的物资采购中。三是”物耗管理”，管理部门入库、出库、清仓盘点与使用部门的维修派工、物耗认证、成本核算等环节密切联系起来。建立物资消耗、办公成本与工作量的控制比例，制定每住院床日耗材定额和每百元收入耗材定额。

3．1．2 提高资源利用效率：加强对高新设备的效益跟踪分析。临床医技科室的大中型医疗设备在购置前进行全面科学的调研；投入运行后，医院与使用科室签定协议，若在协议时间内收回投资，给予奖励，未完成的扣罚。

3．1．3实现资本的最佳运作：为加快医院的发展，采用超前消费，实际是投入，即通过财务综合测算，在保证不影响正常周转情况下，利用延期付款和打付款时间差及病人住院押金方式筹集资金，也称自然性融资，充分发挥未垫付资金的作用，产生经济效益。

3．2 质量经营管理

质量管理围绕经营活动和质量效益优化而展开，为实现医院的经营战略目标服务。质量经营强调质量第一，病人利益第一，社会效益第一，在使病人利益得到满足和保证社会效益的前提下，追求医院资本增值利润的最大化目标。

3．2．1建立规范的质量管理机制。医院专门成立质控领导小组，下设医疗组、护理组、院内感染组、劳动纪律组、医德医风组，定期进行全面质检、质控。临床质控内容包括病历的规范书写、各种医技检查的内容和出报告时间、治疗方案、用药的规范，治疗效果和特殊病例分析等等。劳动纪律组通过对人的行为管理和激励，促使职工正确工作来保证质量的改进和提高。医德医风组注重从质量意识和质量教育人手，革新医院风尚，促使医护人员树立正确的质量道德观念，建立质量文化，树立质量精神，主动提高医院的质量形象。

3．2．2 坚持以全心全意为病人服务，转变医疗模式。

3．2．3 抓住机遇，拓宽病源。

引言：药品作为一种特殊的商品，不同于一般的消费品，特别是处方药品，它具有在医生指导下完成消费过程的特点，其销量的产生，受着医院医生的直接影响。在整个药品消费中，70%以上的销量产生在医院。医院成为众医药企业的必争之地，由此而引起的激烈竞争，亦给医药企业在运作市场时带来了较大的难度。做药品最难的是进医院，最重要的是临床促销，最怕的是销售后的收款，因此对医药企业处方市场的开发给予很大的制约！

一、 如何使产品顺利进入医院

产品想能够顺利地打入医院，进入临床用药，就要求企业的医药销售人员对医院进药的形式，进药的程序，以及自己应该采取的方法有明确的了解。

（一） 产品进入医院的形式

1、产品代理形式进入医院。医药生产企业委托某家医药经销单位，由其作为产品的代理，而使产品打入相对应的意愿。其中又可分为全面代理形式合半代理形式。

①全面代理形式，是指由医药代理单位完成产品到医院的进入、促销以及收款的全部过程。这种方式往往是生产企业将合适的底价开给代理单位并签好合同，以足够的利润空间刺激其经销的积极性。

②半代理形式，是指由医药代理单位仅完成产品到医院的进入和收款工作，产品在医院的促销工作由企业人员完成。这种方式，有利于企业直接掌握产品在医院的销售动态，把握各种市场信息，对销量的全面提升有较大的帮助，但与全面代理相比工作量要大些。

2、产品代理形式进入医院。医药生产企业不依靠相关的医药经销单位，直接派出医药业务代表去医院做开发工作，从而完成产品进入、促销、收款的全过程。其根据不同情况又可分成两种方式：

①企业注册有销售公司并以销售公司的名义将产品直接送进医院而进行临床使用。

②通过医药经销单位以过票的形式进入医院，即企业完成医院开发的全过程，包括产品的进入、促销、收款，但给医院的票据是相关经销单位的，企业须为经销单位留一定的利润。这样做有几个原因，一是企业未注册自己的销售公司，必须通过相应有医药经销单位过票，以使产品进入医院合法化(由于医药法规规定不允许生产企业直接将产品送进医院)；二是企业虽注册有自己的销售公司，但由于医院所在的地方当局行政干预，保护地方医药经销单位的利益，因而必须通过地方医药经销单位过票，方能进入医院；三是企业虽有自己注册的销售公司，但由于要开发的目标医院有长期业务往来的固定供货单位，因而不愿更换或接触更多的业务单位，这样企业亦必须通过其固定的业务单位办理过票手续。

注：2001年后,随着各地卫生系统的改革，产品要想进入医院销售，还要通过卫生局的招标，只有进入卫生局招标目录的产品，才能进入医院销售。目前,正处于一个过渡期，相当一部分地方实行了药品招标采购。参加招标可以由厂家直接参与，也可以委托医药公司投标，一般来讲，委托医药公司投标费用相对比较低一些。

（二） 产品进入医院临床使用的一般程序

1． 医院临床科室提出用药申请并写申购单；

2． 医院药剂科对临床科室的用药申请进行复核批准；

3． 主管进藥医院(一般是副院长)对申请进行审核；

4． 医院药事委员会对欲购药品进行讨论通过；

5． 企业产品进入医院药库；

6． 企业产品由医院药库发药人员将产品送到药房(门诊部、住院部)；

7． 医院临床科室开始临床用药。

（三） 产品进入医院的方法

1． 新产品医院推广会。医院推广会可分为针对整个区域所有医院的和针企对具体某一医院的推广会。

(1)针对整个区域内所有医院的推广会的组织，一般由企业先派药品销售人员到所要开发市场的区域对当地的药学会、医学会、卫生局等部门进行公关联络，尽量请到这些社团、机关的相关领导，以这些部门的名义举办“××新产品临床交流会”的形式举办推广会。可以给这些单位相应的会务费，以便能够顺利的谈妥。邀请当地比较有名的专家教授、相应临床科室的主任在会上讲话以示权威性。时间、地点确定好以后，将该区域内大中小型医院的院长、药剂科主任、采购、财务科长和相对应科室的主任、副主任以及有关专家请到，进行产品的交流，以达到产品进入医院的目的。

(2)针对某家具体医院的产品推广会，主要是企业通过对医院相关人员的公关后和医院联合召开产品介绍会，向药剂科人员、临床科室人员、药事委员会成员介绍产品，使他们认识产品，从而使产品顺利进入医院。

2． 企业通过参加相应的学术会议推介产品。一般每个地方的药学会、医学会、卫生局等部门，每年均要组织多次学术会议、培训之类的活动，企业可通过这些机关部门事先了解到组织相应活动的时间、地点、内容，主动去联络，出一定的赞助费用，成为协办单位。企业在会上可请一位或几位专家教授对产品进行介绍推广，以便进入部分医院。

3． 通过医院代理单位协助使产品进入医院。生产企业和医院的关系，往往没有相应医药代理单位与医院的关系好。他们由于是某些医院的长期供货单位，业务多，人员熟，通过他们做医院工作，往往少走很多弯路，产品能比较顺利地打进医院。

4． 由医院的药事委员会或相关成员推荐。医院的药事委员会是医院为完善进药制度而成立的专门班子，一般由主任和多名成员组成。新产品进入医院必须经药事委员会批准方可。因此应先调查清楚药事委员会成员的情况(如姓名、电话、住址、喜好、家庭情况等)，再由药品销售人员具体联络，以新产品推广研讨会的名义邀请他们参加企业组织的座谈会。会前应多与各成员联络，尤其是一些比较权威的专家教授、主任等，会后再进行相应的公关，以便促使他们能够写下产品推荐条，从而使产品进入医院。

5．医院临床科室主任推荐。在做医院开发工作时，若感到各环节比较困难，可先找到临床科室主任，通过公关联络，由他主动向其他部门推荐企业的产品。一般情况下，临床科室主任点名要用的药，药剂科及其他部门是会同意的。此外，医院开发工作本身也应该先从临床科室做起，先由他们提写申购单后，才能去做其他部门的工作。

6．由医院内知名的专家、教授推荐。在做医院工作的过程中，若各环节工作不知如何开展，可先沟通较好接触的专家、教授，让他们接受产品，接受销售人员，接受企业，进而向其他部门推荐。

7．地方的医学会、药学会推荐或相应的成员推荐。每个地方的医学会、

药学会均与当地的医院有着广泛的联系，可以对这些社团进行公关或对其内部的某些成员进行公关，然后由他们将企业的产品推荐给医院。